21.02.2017

Grundlagen der Führung

Im Führungskräfte Training Grundlagen der Führung statten wir Sie mit umfangreichem Rüstzeug für ein bewusstes und sicheres Führungshandeln aus. Hierzu gehören Mitarbeitergespräche führen genauso wie klare Zielvereinbarungen erstellen.

Ziele/Nutzen 

  • Sie erhalten ein Grundlagenwissen über die neuesten Ansätze der Führungsforschung
  • Sie sortieren für sich, mit wem und welche Erwartungen Sie zu klären haben
  • Sie nutzen dieses Training um sich bestmöglich Vorzubereiten
  • Sie erstellen eine Situationsanalyse
  • Sie erarbeiten welche Schlüsselbeziehungen aufzubauen sind
  • Sie ordnen Ihre Ziele und entwickeln daraus eine Strategie
  • Sie erhalten Beispiele, wie Sie eine klare Kommunikation einführen
  • Sie lernen ein positives Arbeitsklima zu schaffen

Inhalte

  • Erfolgversprechende Zielvereinbarungen als Führungsinstrument
  • Motivation bei den Mitarbeitern erzeugen
  • Kommunikationspsychologische Aspekte – Impulse aus der Transaktionsanalyse
  • Verantwortliche Delegation – Chancen, Risiken und Nebenwirkungen
  • Mitarbeiter nach ihren Potenzialen fördern
  • Gesprächs-Führung mit systemischen Fragetechniken
  • Führungsstile und ihre Wirkung
  • Umgang mit schwierigen Führungssituationen
  • Mitarbeitergespräche als Steuerungselement der Mitarbeiterführung
  • Übungen anhand persönlicher Praxisfälle mit Feedback

 

Die Methoden

Das Führungskräfte Training ist stark an der Praxis orientiert. Die Teilnehmer arbeiten an ihren eigenen Fragestellungen sowie Praxisbeispielen und erhalten Unterlagen und Checklisten für die Anwendung des Erlernten im Arbeitsalltag. Das Führungskräfte Training wird in folgenden Formaten durchgeführt:

    • Wissensvermittlung – Spannender Vortrag über Basiswissen
    • Kollegiale Fallsupervision – Eigene Fragestellungen werden bearbeitet.
    • Training, Reflekting Team und Übungen in Kleingruppen

Optional zum Seminar: Transfer-Coaching
Ihr persönlicher und beruflicher Erfolg hat für uns höchste Priorität. Wir möchten Ihnen ermöglichen, das im Seminar Gelernte deutlich einfacher im Berufsalltag umzusetzen. Möglich macht dies die spezielle Kombination aus Seminar und vier individuellen Coachingsitzungen bei Ihrem Trainer. Verteilt über ein halbes Jahr erhalten Sie punktuelle Unterstützung und erhöhen damit deutlich die Effektivität Ihrer Weiterbildungsmaßnahme.
Um eine noch bessere Umsetzung in Ihren betrieblichen Alltag zu gewährleisten, bieten wir unseren Teilnehmern exklusive Transfer-Coachingpakete an.
Transfer-Coaching: 2 Stunden nach dem Seminar: € 400,- zzgl. Mehrwertsteuer
Transfer-Coaching: exzellent 4 x2 Stunden: € 1.500,- zzgl. Mehrwertsteuer

Der Teilnehmer-Kreis
Das Seminar Grundlagen der Führung richtet sich an Führungskräfte und Nachwuchs- führungskräfte aus Unternehmen aller Branchen, die sich mit Mitarbeiterführung und Mitarbeitermotivation auseinandersetzen wollen.

Termine und Kosten
Wir veranstalten Grundlagen der Führung als offenes Training, zu dem sich maximal 8 einzelne Teilnehmer anmelden können.
Dauer: 2 Tage, 10:00 bis ca. 17:00 Uhr
Termine: 04. + 05. Mai, 09. + 10. November 2017
Kombiniertes Training: e-learning & Präsenztraining oder Virtual Classroom auf Anfrage.Der Teilnehmerpreis für das offene Seminar beinhaltet:

  • die Teilnahme an Grundlagen der Führung
  • die Bereitstellung der Seminarunterlagen und des Seminarprotokolls
  • die Tagungspauschale für Seminarräume und Technik
  • Getränke inklusive

Preis je Teilnehmer: Euro 1.180,- zzgl. MwSt. – Geschlossenes Training
Preis je Teilnehmer: Euro 820,- zzgl. MwSt. – Kombiniertes Training

Trainerin
Julia Kohlmann, mehr Informationen zur Person finden Sie hier.

Anmeldung und Ort
Per Anmeldeformular auf unserer Webseite oder formlos schriftlich an info@incompany-gmbh.de. Bei Fragen kontaktieren Sie uns gerne auch telefonisch unter der Telefonnummer 089 97890374. Das Führungskräfte Training findet bei der InCompany GmbHin der Neureutherstrasse 27 in 80799 München statt.

Alle Informationen auch zum ausdrucken, hier.

13.05.2016

Emotionen sind nicht nur innerlich versteckte Gefühle

RUB-Philosophen schlagen neues Modell zur Emotionserkennung vor

Menschen nehmen Gefühle anderer per Mustererkennung wahr

Philosophen der Ruhr-Universität Bochum haben ein neues Modell vorgeschlagen, das erklärt, wie Menschen Emotionen von anderen erkennen. Die Theorie besagt, dass Menschen Gefühle direkt über Mustererkennung wahrnehmen können. Sie müssen nicht auf die Gefühle schließen, indem sie das Verhalten ihrer Mitmenschen interpretieren. Das Modell beschreiben die Philosophen Prof. Dr. Albert Newen und Anna Welpinghus gemeinsam mit Prof. Dr. Georg Juckel von der LWL-Universitätsklinik für Psychiatrie in der Zeitschrift „Mind & Language“.

Eine Emotion ist ein Muster von typischen Merkmalen

Eine zentrale These des Bochumer Modells besagt, dass jede Emotion durch ein Muster von charakteristischen Merkmalen bestimmt wird, zum Beispiel physiologischen Reaktionen, Gesichtsausdruck und Gestik oder einer kognitiven Bewertung der Lage. Selbst wenn ein Mensch nicht alle Komponenten eines Emotionsmusters zeigt, etwa weil er einen neutralen Gesichtsausdruck bewahrt, reichen die restlichen Merkmale aus, das zugehörige Muster erkennbar zu machen.

Selbst bei sparsamen Hinweisen sind Emotionen wahrnehmbar

Die typischen Emotionsmuster können Menschen direkt wahrnehmen, selbst wenn die Hinweise darauf sparsam sind. „Typische Bewegungsweisen und ein Erröten lassen Ärger erkennen, auch wenn die Person ihren Gesichtsausdruck zu kontrollieren vermag“, veranschaulicht Newen. „Emotionen sind eben nicht bloß innerlich versteckte Gefühlserlebnisse, die man nur erfassen kann, indem man das Verhalten einer Person beobachtet und dann ein abwägendes Schließen vornimmt.“ Ein solches Erschließen einer Emotion komme im Alltag natürlich auch vor. Doch der übliche Weg sei das direkte Wahrnehmen der Emotion aufgrund von typischen Merkmalen, weil wir meist genug Information zur Verfügung haben.

Ein Fallbeispiel

Ein Mitarbeiter führt ein Gespräch mit dem Chef seiner Firma und hat Angst vor einer Kündigung. Typische Elemente der Angst in dieser Situation sind 1. physiologische Körperreaktionen (z.B. Herzrasen, Schwitzrate), 2. Verhaltenstendenzen (z.B. Erstarren, Fluchtreflex), 3. Ausdrucksformen (z.B. Gesichtsausdruck, Gestik, Körperhaltung), 4. ein Gefühlserlebnis der Angst, 5. eine kognitive Bewertung (z.B. „Es ist sehr wahrscheinlich, dass ich den Arbeitsplatz verliere, aber ich brauche das Geld“) und 6. das „intentionale“ Objekt, auf das die Angst gerichtet ist (in diesem Fall die Kündigung). Das Emotionsmuster ist auch dann schon vorhanden, wenn einige typische Merkmale fehlen, etwa wenn der Mitarbeiter ein Pokerface trainiert hat. Die Merkmale müssen nur in einer minimalen Ausprägung vorhanden sein. Denn selbst, wenn wir einen Emotionsausdruck abzutrainieren versuchen, gelingt das nur begrenzt; meist verraten unwillkürliche Reaktionen wie Blickbewegungen den emotionalen Zustand trotzdem.

Förderung

Das Modell entstand im Rahmen des Projekts „Other Minds“, das das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) fördert.

Titelaufnahme

A. Newen, A. Welpinghus, G. Juckel (2015): Emotion recognition as pattern recognition: the relevance of perception, Mind & Language, DOI: 10.1111/mila.12077

Redaktion

Dr. Julia Weiler
Dezernat Hochschulkommunikation

Quelle: www.aktuell.ruh-uni-bochum.de

25.04.2016

Sinnvolle Arbeit ist vielen wichtiger als die Bezahlung. Langzeitstudie bei Mittelständlern

Eine sinnvolle und abwechslungsreiche Tätigkeit, gute Bezahlung und die Sicherheit des Arbeitsplatzes sind die entscheidenden Kriterien für die Bindung von Arbeitnehmern an ein Unternehmen. Das hat eine Langzeitstudie am Schmalenbach Institut für Wirtschaftswissenschaften der Fachhochschule Köln ergeben. Rund 5.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus 30 mittelständischen deutschen Unternehmen wurden über einen Zeitraum von sieben Jahren befragt.

Danach würden rund Dreiviertel aller Beschäftigten auf jeden Fall oder mit hoher Wahrscheinlichkeit noch einmal eine Tätigkeit beim derzeitigen Arbeitgeber anstreben. Allerdings behauptet fast jeder Dritte der Befragten, dass die Belegschaft sich nicht mit dem eigenen Unternehmen identifizieren kann.

Dr. Christian Ernst, Professor für Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Berufsbildung und Personalführung am Schmalenbach Institut für Wirtschaftswissenschaften, begleitet seit vielen Jahren Unternehmen bei der Organisationsentwicklung, von Mitarbeiter-Zufriedenheits-Befragungen bis hin zu Personalmanagement-Workshops. Für seine Langzeitstudie „Retention – Die Bindung von Fachkräften an den Arbeitgeber“ hat Ernst die Mitarbeiter-Befragungen der letzten sieben Jahre ausgewertet. Die grundlegende Frage der Untersuchung war: Was ist Menschen im Beruf besonders wichtig und damit eine virulente Quelle der Mitarbeiterbindung? Rund 5.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus 30 mittelständischen Unternehmen des Profit- und Non-Profit-Bereichs haben an den Befragungen teilgenommen – im Durchschnitt rund 70 Prozent der Mitarbeiter pro Unternehmen. Befragt wurden vor allem Fachkräfte in kaufmännischen und technischen Berufen der deutschen, mittelständischen Wirtschaft sowie im Sozial- und Gesundheitswesen.

Die Hitliste der Zufriedenheitsfaktoren wird angeführt von einer angemessenen Tätigkeit, die sinnstiftend und abwechslungsreich ist. Rund 70 Prozent der Beschäftigten in Wirtschafts- und Non-Profit-Unternehmen nennen dies übereinstimmend als wichtigstes Merkmal der Zufriedenheit im Beruf. An zweiter und dritter Stelle stehen in Wirtschaftsunternehmen die Vergütung mit 60 Prozent und die Sicherheit des Arbeitsplatzes mit 52 Prozent. In sozialen und Gesundheitsberufen liegen die beiden Merkmale mit rund 50 Prozent gleichauf. „Die Top-3 sind im Zeitverlauf eine sehr stabile Größe bei den nicht-akademischen Berufen“, betont Prof. Dr. Christian Ernst. Als weitere Zufriedenheitsindikatoren gelten das unmittelbare Betriebsklima (37 Prozent Wirtschaft bzw. 44 Prozent Non-Profit), sowie Entscheidungsfreiräume bei der Arbeit (36 Prozent Wirtschaft bzw. 44 Prozent Non-Profit). Jeder Dritte (33 Prozent Wirtschaft bzw. 34 Prozent Non-Profit) nennt das Führungsverhalten des Vorgesetzten als wichtigen Faktor für die eigene Zufriedenheit.

„Die Ergebnisse der Studie dürfen jedoch nicht als Einbahnstraße gesehen werden“, sagt Professor Ernst. „Das Verhalten und die Leistung eines Mitarbeiters muss ein solches Klima natürlich rechtfertigen und darf nicht als alleinige Bringschuld des Unternehmens interpretiert werden. Zur Motivation gehören immer zwei: Ein Unternehmen, das motivieren will und kann, und ein Arbeitnehmer, der auch motivierbar ist und dies auch verdient hat.“

Auf die Frage nach Störfaktoren beklagen vor allem in den Wirtschaftsunternehmen knapp die Hälfte der Beschäftigten (48 Prozent) einen „Abteilungsegoismus“, der die abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit erschwert. Hier seien personalpolitische Methoden noch rar gesät, so Ernst. Überraschend ist für ihn auch die mit 41 Prozent hohe Angst vor Arbeitsplatzverlust im Non-Profit-Bereich (im Gegensatz zu 34 Prozent im Profit-Bereich). „Zufriedenheit, aber auch Ängste, sind gefühlte Größen und abhängig vom Konjunkturzyklus“, sagt Ernst. In konjunkturell schlechten Zeiten steigt die Arbeitsplatzsicherheit als Kriterium deutlich an, während die Vergütung als Merkmal sinkt.

In beiden Befragtengruppen gab fast jeder Dritte an, dass viele sich mit dem eigenen Unternehmen nicht identifizieren können (28 Prozent Wirtschaft bzw. 29 Prozent Non-Profit). Auch der relativ hohe Anteil der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, die Distanz und Misstrauen gegenüber der Geschäftsführung wahrnehmen, deutet darauf hin, dass das Management Mitarbeiternähe vermissen lässt (38 Prozent Wirtschaft bzw. 30 Prozent Non-Profit). Als Störfaktoren bei der eigenen Arbeit werden in Wirtschaftsunternehmen von rund einem Drittel der Beschäftigten Arbeits- und Termindruck sowie die Arbeitsbelastung problematisiert. Hinzu kommen Störungen bei der Arbeit, fehlende Informationen sowie umständliche Arbeitsprozesse, die als verbesserungswürdig erachtet werden.

Die Langzeitstudie zeigt außerdem, dass über die Jahre hinweg insgesamt 75 Prozent aller Beschäftigten auf jeden Fall oder mit hoher Wahrscheinlichkeit noch einmal eine Tätigkeit beim derzeitigen Arbeitgeber anstreben würden. Sechs Prozent der Mitarbeiter in Wirtschaftsunternehmen und elf Prozent in sozial-karitativen Unternehmen sind jedoch so unzufrieden, dass sie nicht noch einmal beim derzeitigen Arbeitgeber anfangen würden. Diese Gruppe wertet Prof. Dr. Christian Ernst als „Bodensatz der innerlich Gekündigten.“ Unternehmen sollten sich nach seiner Meinung mehr als bisher mit der Frage beschäftigen, wie sie sich als attraktiver Arbeitgeber nach innen wie außen positionieren können.“ Ernst empfiehlt vor allem im Sozial- und Gesundheitswesen das Human Resources Management weiter zu professionalisieren, da die zunehmende Fachkräfteknappheit in Pflegeberufen ein hohes Risiko für ein funktionierendes Gesundheitswesen darstellt.

Die Fachhochschule Köln ist die größte Hochschule für Angewandte Wissenschaften in Deutschland. Mehr als 23.000 Studierende werden von rund 420 Professorinnen und Professoren unterrichtet. Das Angebot der elf Fakultäten und des ITT umfasst mehr als 80 Studiengänge aus den Ingenieur-, Geistes- und Gesellschaftswissenschaften und den Angewandten Naturwissenschaften. Die Fachhochschule Köln ist Vollmitglied in der Vereinigung Europäischer Universitäten (EUA) und gehört dem Fachhochschulverband UAS7 an. Die EU-Kommission bestätigt der Hochschule internationale Standards in der Personalentwicklung der Forscherinnen und Forscher durch ihr Logo „HR Excellence in Research“. Die Fachhochschule Köln ist zudem eine nach den europäischen Öko-Management-Richtlinien EMAS und ISO 14001 geprüfte umweltorientierte Einrichtung und als familiengerechte Hochschule zertifiziert.

Kontakt für die Medien
Fachhochschule Köln
Presse- und Öffentlichkeitsarbeit
Monika Probst
02 21 / 82 75 - 39 48
pressestelle@fh-koeln.de

 

Quelle: www.id-online.de

16.03.2016

Warum uns gute Lösungen blind für bessere machen

Seit den 1940er Jahren kennt die Psychologie den so genannten Einstellung-Effekt. Forscherinnen und Forscher arbeiten an einem soliden Verständnis, wie das Phänomen funktioniert.

„Unser Gehirn bevorzugt in der Regel eine bekannte, vertraute Lösung, statt auf Alternativen zu kommen“, erklärt Merim Bilalić (Institut für Psychologie). Dieses Phänomen ist bekannt, seit der amerikanische Psychologe Abraham Luchins im Jahr 1942 Experimente mit verschieden großen Wassergläsern durchführte. Die UntersuchungsteilnehmerInnen mussten die Gläser mit dem Ziel umschütten, am Ende 100 Einheiten in einem Glas zu haben. Der Weg dazu umfasste drei Schritte. Als man ihnen nun einfachere Aufgaben zu lösen gab, versuchten sie trotzdem den komplizierteren dreischrittigen Weg.
„Ähnliche Untersuchungen werden auch mit SchachspielerInnen durchgeführt“, so Bilalić. In seinen Experimenten wurden die professionellen SpielerInnen vor eine Situation gestellt, in der sie ein bekanntes fünfschrittiges Manöver („ersticktes Matt“) durchführen konnten. Sie konnten das Spiel aber auch für sich entscheiden, indem sie eine weniger vertraute, aber nur dreischrittige Strategie wählen. Die meisten SpielerInnen wählten die bekannten Spielzüge. Durch die darauf folgenden Interviews konnte nicht eruiert werden, warum sie die (einfachere) Alternative außer Acht ließen.

 

Bilalić und seine KollegInnen entschieden sich dafür, die Augenbewegungen der SpielerInnen mit einer Infrarot-Kamera aufzuzeichnen. „Wir konnten dabei feststellen, dass sie im wahrsten Sinne des Wortes blind für die alternativen, aber besseren Lösungen waren“, erklärt der Psychologe. Sie blickten demnach nicht von den Feldern weg, die sie für das „erstickte Matt“ identifiziert hatten, obwohl sie behaupteten, alternative Wege untersucht zu haben. Die neu untersuchten Wege waren offensichtlich nur Variationen der schon gefundenen langen fünfschrittigen Lösung.
Diese Befangenheit sei, so Bilalić, in vielerlei Bereichen problematisch. Besonders schwierig sei der Einstellung-Effekt, weil dieses Phänomen vielen nicht bewusst sei: „Wir glauben, dass wir offen auf Probleme zugehen. Es ist aber so, dass unser Gehirn die Aufmerksamkeit unbewusst immer dorthin lenkt, wo bereits Bekanntes abgespeichert ist. Jede Information, die nicht zu der Lösung oder Theorie passt, die wir bereits verinnerlicht haben, wird tendenziell ignoriert oder ausgeblendet.“ Ärztinnen und Ärzte könnten so beispielsweise falsche Diagnosen erstellen und Richterinnen und Richter eher so entscheiden, wie sie es in vergangenen Fällen getan haben. Bilalić folgert daraus: „Wir müssen uns unserer Fehler bewusst sein, wenn wir unser Denken ernsthaft verbessern wollen.“

Quelle: www.uni-klu.ac.at

08.02.2016

UNSERE ART ZU GEHEN BEEINFLUSST, WAS WIR UNS MERKEN

Prof. Dr. Johannes Michalak von der Universität Witten/Herdecke erforschte mit Kollegen aus Kanada den Zusammenhang von Gang und emotionalem Gedächtnis / Biofeedback könnte bei Depression helfen

Wer mit hängenden Schultern dahinschlurft, wird sich eher an negative Dinge erinnern, wer fröhlich läuft, kann sich eher positive Dinge merken – so kann man die Studie von Prof. Dr. Johannes Michalak von der Universität Witten/Herdecke zusammenfassen. Er hat sie mit Kollegen von der Kanadischen Queen’s University nun veröffentlicht. (Abstract unter http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0005791614000809)

„Viele Studien belegen, dass Bewegung bei Depressionen hilfreich ist, gehen, laufen, wandern. Wir wollten wissen, ob auch die Art des Ganges Einfluss auf depressionsrelevante Prozesse hat“, beschreibt Prof. Dr. Johannes Michalak, Psychologe an der Universität Witten/Herdecke, den Ansatz. Aus früheren Untersuchungen wissen die Forscher, wie Depressive und nicht Depressive gehen (http://biomotionlab.ca/Demos/BMLdepression.html). In der aktuellen Untersuchung haben sie das Gangmuster der Probanden (39 Studierende) so verändert, dass sie entweder fröhlicher oder depressiver gelaufen sind als normal. Dann haben sie ihnen positive (z.B. mutig, attraktiv) oder negative Wörter (z.B. langweilig, dumm) dargeboten und sie sollten entscheiden, ob sie diese Wörter beschreiben. Nach acht Minuten wurde dann ein nicht angekündigter Gedächtnistest durchgeführt. Probanden, die depressiv gelaufen sind, haben mehr negative Wörter behalten (ein Muster, das auch immer wieder bei Depressiven gefunden wird), während Probanden, die fröhlich gelaufen sind, sich mehr positive Wörter gemerkt haben.

„Das zeigt uns, dass unsere Art sich zu bewegen Auswirkung darauf hat, ob wir eher positive oder negative Informationen verarbeiten. Es gibt also einen Zusammenhang zwischen Körper, hier der Gangart, und der Psyche, hier der Art, welche Informationen wir uns merken. Solche Ergebnisse könnten in Zukunft dazu verwendet werden, Behandlungsmöglichkeiten für Depressionen zu entwickeln, die über eine Veränderungen von körperlichen Prozessen wirken“, erklärt Michalak.
Weitere Informationen bei Prof. Dr. Johannes Michalak, 02302- 926 787, johannes.michalak@uni-wh.de

Quelle: www.uni-wh.de

14.01.2016

Frauen in Führungspositionen steigern Beförderungschancen weiblicher Arbeitnehmer

Obwohl Frauen heute fast die Hälfte aller Erwerbstätigen in OECD-Ländern stellen, werden sie nach wie vor schlechter bezahlt als Männer und bleiben in Führungspositionen unterrepräsentiert. Doch gilt auch der umgekehrte Zusammenhang? Können Frauen in Spitzenjobs dafür sorgen, dass weibliche Beschäftigte in ihrer Karriere erfolgreicher sind?

In einem aktuellen IZA-Diskussionspapier zeigen Astrid Kunze und Amalia Miller, dass die Beförderungschancen von weiblichen Beschäftigten in der Tat steigen, wenn auch in den Führungspositionen ein höherer Frauenanteil herrscht. Die Häufigkeit von Beförderungen nahm in diesem Fall deutlich zu, und zwar keineswegs nur in „typisch weiblichen“ Branchen oder Tätigkeitsfeldern. Die Autorinnen untersuchten diesen Zusammenhang anhand detaillierter Arbeitnehmerdaten für norwegische Unternehmen.

Ausschlaggebend dürften hier sogenannte „Spillover-Effekte“ sein: Weibliche Führungskräfte steigern die Aufstiegschancen anderer Frauen im Unternehmen nicht nur durch aktive Beförderungsentscheidungen, sondern auch durch ihre Vorbild- und Mentorenfunktion. Durch politische Zielvorgaben wie eine Frauenquote für Führungspositionen ließe sich demnach tatsächlich eine größere Chancengleichheit weiblicher Arbeitnehmer erreichen.

Allerdings macht die Untersuchung auch deutlich, dass nicht alle Effekte, die sich aus der Erhöhung des Frauenanteils in Unternehmen ergeben, zwangsläufig positiver Natur sind. Erhöht sich der Anteil weiblicher Kollegen auf einer Hierarchieebene, sinken laut der Studie wiederum die weiteren Beförderungschancen für alle Frauen auf derselben Ebene. Sind erst mehr Frauen im Unternehmen beschäftigt, verringert sich offenbar deren gezielte Förderung und ihr individueller Zugang zu weiblichen Führungskräften.

Quelle: www.newsroom.iza.org

05.07.2015

Ist Multitasking erstrebenswert?

In unserer immer schneller werdenden Arbeitswelt ist Multitasking ein wesentlicher Bestandteil. Mitarbeiter neigen dazu mehrere Aufgaben gleichzeitig zu erledigen. Aber ist das wirklich erstrebenswert und effizient?
Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) entwickelte hierzu ein Projekt und untersuchte Fehlererkennungs- und Fehlerverarbeitungsprozesse. Im Rahmen dieses Projekts erforschten Experten, ob im Gehirn die Verarbeitung von zwei aufmerksamkeitsintensiven Prozessen simultan möglich und vorteilhaft ist.
Für die Untersuchung wurden zwei Probandengruppen gebildet. Die erste Gruppe bestand aus 20- bis 35-Jährigen und die zweite Gruppe bestand aus 50- bis 60-Jährigen. Mit Hilfe eines speziellen Verfahrens wurden hirnelektrische Aktivitäten gemessen, die Auskunft über Reaktionszeiten, Fehlerraten und fehlerbedingte Reaktionsverzögerungen gaben. Je höher die kognitive Beanspruchung der gleichzeitig auszuführenden Tätigkeiten war, desto mehr Zeit- und Ressourcenverluste, Qualitätseinbußen sowie physiologische und psychische Fehlbeanspruchungen wurden beobachtet.

Quelle:
http://www.baua.de/de/Publikationen/Fachbeitraege/F2247.htm

21.06.2015

Unsere Art zu Gehen beeinflusst, was wir uns merken

Wer mit hängenden Schultern dahinschlurft, wird sich eher an negative Dinge erinnern, wer fröhlich läuft, kann sich eher positive Dinge merken – so kann man die Studie von Prof. Dr. Johannes Michalak von der Universität Witten/Herdecke zusammenfassen.

„Viele Studien belegen, dass Bewegung bei Depressionen hilfreich ist, gehen, laufen, wandern. Wir wollten wissen, ob auch die Art des Ganges Einfluss auf depressionsrelevante Prozesse hat“, beschreibt Prof. Dr. Johannes Michalak, Psychologe an der Universität Witten/Herdecke, den Ansatz. Aus früheren Untersuchungen wissen die Forscher, wie Depressive und nicht Depressive gehen.

In der aktuellen Untersuchung haben sie das Gangmuster der Probanden (39 Studierende) so verändert, dass sie entweder fröhlicher oder depressiver gelaufen sind als normal. Dann haben sie ihnen positive (z.B. mutig, attraktiv) oder negative Wörter (z.B. langweilig, dumm) dargeboten und sie sollten entscheiden, ob sie diese Wörter beschreiben.

Quelle:
http://www.uni-wh.de/universitaet/presse/presse-details/artikel/unsere-art-zu-gehen-beeinflusst-was-wir-uns-merken/

16.06.2015

Training- Psychologie im Verkauf

Die Prinzipien von Gialdini mit Porsche Austria – Danke für ein tolle Trainingsreihe!

28.04.2015

Team Gelände Saisonstart