Change Management Tools

Effiziente Entscheidungswerkzeuge für Organisationen!

Lassen Sie mich eine Situation beschreiben, die mir häufig begegnet. Ich komme zum Auftragsklärungsgespräch und das Management Team beschreibt mir, in einer Mischung aus Ärger, Hilflosigkeit und Resignation folgenden Status Quo, sehr vereinfacht dargestellt: „Wir haben gerade viele Veränderungen am laufen und tuen alles, was wir nur können, um die Manschaft zu informieren. Wir organisieren Town Halls und haben alle Informationen im Intranet für jeden zugänglich etc. etc.. Aber das Engagement ist mäßig und uns erreichen eher Klagen und Gejammer.“ Kenne Sie das vielleicht?

Da stellen sich für mich immer zuerst folgende Fragen:

• Wie wurde bisher versucht Beteiligung zu schaffen?
• Wie kann ein Management Team operative Entscheidungen direkt in die Organisation verlagern und gemeinsam mit den Teams agieren?
• Und welche Change Management Tools also Entscheidungswerkzeuge unterstützen Unternehmen in so einem Prozess?

Zentrale Entscheider oder Partizipation?

Aber ist es nicht besser, dass ein Management Team oder ,,ein Chef“ entscheidet oder Fakten schafft, könnten Sie jetzt fragen? Und warum sollten durch eine Gruppe überhaupt bessere Lösungen entstehen, als durch einen einzelnen schlauen Kopf? Die Antwort ist bei genauerem hinsehen schnell gefunden:

• Die hierarchischen Entscheidungsinstanzen, also in unserem Fall das Management Team, geraten zu schnell in die Überlastung.
• Sie haben nur selektive und vor allem gefilterte Informationen.
• Und ihre Entscheidungen sind oft nicht ausreichend nachvollziehbar, da die MitarbeiterInnen bei deren Entstehung nicht mitdenken konnten.

Die Fähigkeit einer Organisation, Entscheidungen kontext- und inhaltsabhängig zu verteilen und daraus zu lernen, statt immer wieder die gleichen zentralen Entscheider zu benutzen, ist in einem dynamischen Kontext ein Wettbewerbsvorteil.

Wie stattdessen?

Deswegen binden gute Entscheider ihre Mitarbeiter durch Change Management Tools in ihre Entscheidungen mit ein. Aber vorsicht, sofern die Verantwortung beim Entscheider bleibt, geht das oft nur so lange gut, wie das Team genau solche Entschiedungen trifft oder unterstützt, die auch für den Entscheider akzeptabel sind.

Daher geht es im Kern immer darum, die Vielfalt und Verschiedenartigkeit der Ansichten und Ideen kennen und schätzen zu lernen. Es geht eher darum diese nebeneinander bestehen zu lassen und gemeinsam zu erproben und daraus zu lernen, anstatt die eine, vermeindlich richtige oder wahre Lösung vorab finden zu wollen.

Fehler vs. Irrtum:

Eine Entscheidung ist nicht grundsätzlich richtig oder falsch, weil sie ja nur retrospektiv beurteilbar ist und sich die Bewertung damit jederzeit ändern kann.

Warum die Mehrheit für effiziente Entscheidungen nicht reicht!

Ein Klassiker bei der Beteiligung und Entscheidungsfindung in Unternehmen ist der Mehrheitsentscheid. Die Position, hinter der die Mehrheit der Personen steht, gewinnt. Die Vorgehensweise klingt im ersten Schritt logisch und ist allseits bekannt, z.B. aus der Politik. Für Oganisation und Teams ist diese Art der Entscheidungsfindung allerdings aus folgenden Gründen nicht empfehlenswert:

• Die Tragfähigkeit einer Entscheidung wird leicht unterminiert, da Einwände zu wenig gehört und nicht integriert werden.
• Fällt eine Entscheidung knapp aus, können bis zu 49 % der Beteiligten eigentlich dagegen sein.
• Die Nichtbeachtung einer Veto-Stimme oder Unzufriedenheit löst negative Gefühle aus und das führt zu Wiederstand in der späteren Umsetzung.

Ein guter Grund warum wir immer wieder zu diesem Klassiker greifen, ist die Gewohnheit und das die Methode eben sehr einfach in der Anwendung ist. Daher nutzen Sie den Mehrheitsentscheid. Aber setzen Sie ihn nur ein, wenn alle im Team vorher glaubhaft sagen, dass sie das Entscheidungsergebnis auch akzeptieren werden.

Sie sehen dieses Thema ist komplex und man streift viele intressante und wertvolle Themen. Im folgenden wollen wir uns aber mit meiner dritten Frage beschäftigen: “ Welche Change Management Tools also Entscheidungswerkzeuge unterstützen Unternehmen noch in so einem Prozess?“.

Change Management Tools / Entscheidungswerkzeuge in der Übersicht

Welches Entscheidungswerkzeug zu welcher Organisation passt, ist ganz individuell und hängt immer von Kontext, Kultur und Anwendungsfall ab. Und die Fähigkeit zum gemeinsamen Entscheiden im Unternehmen oder Team darf auch erst geübt werden und muss sich entwickeln können. Grundsätzlich brauchen Führungskräfte oder Managament Teams aber Tools um Beteiligung zum Leben zu erwecken und daher nehmen wir, im folgenden, zwei effektive Entscheidungswerkzeuge hier einmal genauer unter die Lupe:

• Konsent
• Systemisches Konsensieren

Überblick: KonsenT oder KonsenS

Schauen wir uns zunächst einmal die Definitionen und Unterschiede an.

Beim Konsens diskutieren die Teammitglieder so lange, bis alle mit der Entscheidung einverstanden sind. Ursprünglich stammt das Wort Konsens vom lateinischen consensus, was Übereinstimmung und Einhelligkeit bedeutet.

Und wenn wir jetzt nur einen Buchstaben veränderten, bekommt das ganze eine ganz andere Bedeutung: Der Konsent dagegen stammt aus der Soziokratie und bedeutet, dass eine Entscheidung gilt, solange keiner einen schwerwiegenden Einspruch hat.

Vereinfacht können wir zusammenfassen:

Konsens ist, wenn alle dafür sind, Konsent wenn keiner dagegen ist.

Damit ein Management Team mit den MitarbeiterInnen auf einen Konsens kommt, ist es oft unabdingbar, dass sich alle Beteiligten auf einen Kompromiss einlassen. Der kleinste gemeinsame Nenner kann dann den Konsens herbeiführen. Das ist aber oft nicht ausreichend oder zielführend, gerade wenn es um größere Veränderungen geht.

Bei einem Konsent hingegen, versuchen die Beteiligten die Einwände zu minimieren und die Lösung so zu verändern oder auch nach einer ganz neuen Lösung zu suchen bis weniger oder gar keine Einwände mehr entgegenstehen. So entsteht maximale Beteiligung, daher schauen wir uns diese Methode jetzt einmal genauer an.

1. Change Management Toll: Der Konsent

Der Konsent stellt die Basis in der Entscheidungsfindung in der Soziokratie dar. Abstimmungen sollen mit diesem Format effektiver verlaufen und qualitativ bessere Entscheidungen als im Konsens getroffen werden. Anders als im Konsens ist im Konsent nicht das Ziel, alle Widersprüche gänzlich aufzulösen. Die Widersprüche werden dagegen nur differenziert in „Bedenken“ und „schwerwiegende Einwände“. Eine Entscheidung gilt also dann als getroffen, wenn es keine begründeten schwerwiegenden Einwände mehr gibt.

Prinzipien des Konsent

Damit lassen sich folgende wesentliche Prinzipien des Konsent festhalten:

1. Alle betroffenen Teammitglieder werden gehört.
2. Bedenken gegen die Entscheidung blockieren nicht länger die Entscheidungsfindung.
3. Schwerwiegende Einwände müssen begründet sein und werden in die Entscheidungsfindung eingearbeitet.
4. Und eine Entscheidung ist dann getroffen, wenn es keine schwerwiegenden (begründeten) Einwände mehr gibt.

Differenzierung der Einwände

Der Konsent basiert auf einer Differenzierung zwischen Bedenken und schwerwiegenden Einwänden.

Schwerwiegender Einwand:

• Ich kann oder/und will diese Entscheidung nicht ausführen.
• Diese Entscheidung bringt uns von unserem gemeinsamen Ziel ab.
• Die Entscheidung schadet unserem Team.
• Im Nachgang können wie die Entscheidung nicht mehr rückgängig machen oder verändern.
• Konsequenzen, die wir vermeiden möchten, könnten aus der Entscheidung resultieren.
• Die Entscheidung bringt für mich oder das Team keine wesentlichen Verbesserungen mit sich, für die sich der Integrationsaufwand lohnt.

Steht ein schwerwiegender Einwand im Raum, öffnet dieser die Integrationsphase: Das Argument wurde bisher übersehen und muss nun noch in die Lösung integriert werden.

Schwerer bis Leichter Einwand:

Außer dem schwerwiegenden Einwand gibt es auch leichte Einwände oder Sorgen. Sie haben keine einschneidende Wirkung. Um die Qualität der Entscheidung zu evaluieren, empfehlen wir aber dennoch die Einwände zu benennen und in ihrer Stärke zu messen.

Vorteile des Konsent

Der Konsent ist also ein strukturiertes Format um Beteiligung herzustellen und für eine effektive Entscheidungsfindung in Oganisationen, Teams oder Gruppen. Im Vergleich zum Konsens hat er folgende Vorteile:

• Jede Stimme zählt
  Die Konsent Moderation sorgt dafür, dass jeder zu Wort kommt und alle gehört werden.
• Es braucht nicht nur JA`s
  Es reicht, wenn keiner mehr Nein sagt bzw. einen schwerwiegenden begründeten Einwand bringt.
• Schnelles Ergebnis
  Auch wenn die Entscheidungsfindung intensiv ist und durchaus aufwendig in der Moderation sein kann, können damit schneller tragfähige Entscheidungen getroffen werden. Die Methode gilt als besonders offen und transparent.
• Größerer Entscheidungsraum
  Wenn alle Beteiligten zustimmen müssen, verkleinert sich die überlappende gemeinsame Schnittmenge auf ein Minimum. Der Konsent dagegen bietet einen größeren Spielraum für Entscheidungen.
• „Good enough for now, safe enough to try”
  Statt einer perfekten Entscheidung für die Ewigkeit, sucht der Konsent nach einer Lösung für eine zeitlich begrenzte Dauer. Danach wird die Entscheidung auf ihre Wirksamkeit und Zielführung geprüft und ggf. angepasst oder auch revidiert. So ist es möglich Änderungen für einen definierten Zeitraum mal auszuprobieren, ohne dass diese gleich für die nächsten zehn Jahre in Stein gemeißelt sind.

Konsent-Moderation: Die Einwandintegration

Die herausfordernde Rolle der Moderation bei einem Entscheidungsprozess möchten wir Ihnen anhand der Konsent-Moderation, auch Einwandintegration genannt, verdeutlichen. Der Moderator darf das Team dabei durch folgenden Prozess geleiten:

1. Erläuterung des Vorschlags
Der Prozess startet mit der Vorstellung eines Vorschlags, der entweder in einer gemeinsamen Diskussion gefunden oder von einem „Vorschlag-Geber“ eingebracht wurde. Hintergründe und Konsequenzen werden eingehend beleuchtet.

2. Informationsrunde und Verständnisfragen
In der zweiten Phase kann jede Person Verständnisfragen stellen. Nach und nach werden alle Informationen gesammelt. Wichtig ist, dass hierbei wirklich nur offene Fragen geklärt werden, aber noch nicht die eigene Meinung mitgeteilt oder diskutiert wird.

3. Erste Meinungsrunde
Jetzt geht es um die jeweils persönliche Bewertung des Vorschlags. Eine beliebige Person im Team startet und äußert ihre Zustimmung, Zweifel und Argumente zu dem Vorschlag. Hierbei soll aber nur die Meinung, ohne Diskussionen, mitgeteilt werden. Die Teammitglieder sollen einzeln zur Gruppe, aber nicht mit der Gruppe sprechen.

4. Zweite Meinungsrunde
Nach der ersten Meinungsrunde geht es in der zweiten nun darum zu klären, ob sich die Meinung durch das bereits Gehörte verändert hat. Durch die ersten Runde könnten neue Aspekte aufgekommen sein, die zuvor nicht bedacht wurden und das Bild nun verändert haben. Auch jetzt sollen Diskussionen vermieden werden.

Tipp: Info-Fragen, Vorschläge, Ideen, Bedenken und Einwände können während der Meinungsrunden zur Visualisierung und Ergebnissicherung auf einem Flipchart notiert werden.

5. Konsent, Integration der Einwände oder Neustart
Nach den Meinungsrunden darf die Moderation nun die entscheidende Frage an jedes Teammitglied stellen: „Hast du einen schwerwiegenden Einwand?“.

→ Konsent: Wenn keine schwerwiegenden Einwände aufkommen und somit die Frage mit „Nein“ beantwortet wird, geben die Teilnehmenden damit ihren Konsent.

→ Integration der Einwände: Wird in den Meinungsrunden Widerspruch laut, kann die Moderatorin einen Gegenvorschlag aus der Gruppe aufnehmen oder einen modifizierten eigenen Vorschlag einbringen, der dann zur Abstimmung gestellt wird.

→ Neustart: Falls auch gegen diesen Vorschlag Einwände auftreten, startet der Prozess wieder mit der Informations- oder Meinungsrunde. Dieser Prozess geht so lange, bis eine Entscheidung steht, die für alle im Toleranz-Bereich liegt.

6. Definition von Ablaufdatum und Aufgaben
Wurde eine Entscheidung gefällt, wird nun ein Datum festgelegt, zu dem die Entscheidung wieder geprüft wird. Die Option eine Entscheidung zu einem späteren Zeitpunkt zu korrigieren oder zu ändern, erleichtert es, sich auf einen Vorschlag einzulassen. Um sie im Blick zu behalten, sollten die endgültige Entscheidung wie auch weiterhin bestehende Bedenken schriftlich festgehalten werden.

2. Change Management Tool: Systemisches Konsensieren

Das Systemische Konsensieren ist ein konsensnahes Entscheidungsverfahren. Eine Gruppe entwickelt selbst Lösungsvorschläge und entscheidet sich im Anschluss für den Vorschlag, der die geringste Ablehnung erfährt. Durch diesen alternativen Lösungsansatz entsteht die Möglichkeit, Entscheidungen zu treffen, die von einem Großteil der Gruppe getragen werden.

Wichtig ist aber, dass vor der Abstimmung entschieden wird, wie das Ergebnis zählt. Es kann sein, dass die Lösung mit dem geringsten Widerstand angenommen wird oder alle Lösungen mit dem jeweils geringsten Widerstand, bis ein Vorschlag den anderen widerspricht.

Ablauf der Entscheidungsfindung beim systemischen Konsensieren

Der Ablauf gliedert sich in vier Phasen:

1. Definition der Fragestellung
   Eine Gruppe möchte eine Entscheidung treffen, die von allen Beteiligten getragen wird. Sie entwickelt eine übergeordnete Fragestellung, die nicht mit Ja oder Nein zu beantworten ist.
2. Kreativphase: Entwickeln von Lösungsvorschlägen
   Nun werden alle Lösungsvorschläge des Teams gesammelt. Alle Ideen und Wünsche dürfen vorgebracht werden und stehen gleichberechtigt nebeneinander. Die Lösungsvorschläge werden in dieser Phase nicht kommentiert und diskutiert.
3. Bewertungsphase
   Jetzt haben die Teammitglieder die Möglichkeit die Lösungsvorschläge mit Widerstandspunkten (W-Punkten) zu bewerten. „Kein Widerstand“ ist mit Null Punkten gleichzusetzen. Die höchste zu vergebende Punktezahl ist 10 und bedeutet „starker Widerstand“ bzw. „Ich entscheide mich gegen diesen Vorschlag“. Die Bewertung wird auf einer Matrix notiert.
4. Auswertung
   Abschließend werden die für jeden Lösungsvorschlag gesammelten Punkte addiert. Die Lösung mit der geringsten Punktzahl erfährt in der Gruppe den geringsten Widerstand und ist einem Konsens deshalb am nächsten.

Vorteile des Systemischen Konsensierens

• Vielseitig einsetzbar
  Das Systemische Konsensieren kann als direkte Entscheidungsform gewählt werden oder als Entscheidungsvorbereitung, d.h. eine Führungskraft kann so auch die Stimmung in der Gruppe messen und dann selbstständig die Entscheidung fällen
• Minimiertes Konfliktpotenzial
  In der Endbewertung werden alle Meinung berücksichtigt, sodass es nicht erforderlich ist, den anderen von einer Meinung überzeugen zu müssen
• Für alle Teammitglieder geeignet
  Auch stillere TeilnehmerInnen können mit wenig Aufwand ihre Stimme abgeben.
• Differenzierte Bewertung
  Anstelle von nur einem Ja oder Nein gibt es viele Möglichkeiten (z.B. von 0 bis 10) einen Vorschlag zu bewerten. Damit werden auch Tendenzen im Team deutlich.

Haben Sie Lust noch tiefer in die Materie des systemischen konsensierens einzusteigen? In unserem Blogartikel „Ohne Konflikte im Team entscheiden – systemisch konsensieren“ erklären wir Ihnen in einem Video ausführlich die Grundidee des systemischen Konsensierens und wie eine Gruppe in nur vier Schritten konfliktfrei zu einer Entscheidung kommt.

Warum diese Management Tools für jede Führungskraft Pflicht ist?

Momentan ist Führen auf Distanz der neue Status Quo und das bringt komplexe Aufgaben mit sich, aber auch neue Potenziale, die es zu nutzen gilt. Und dieses effiziente Werkzeug schafft beides, für Beteiligung zu sorgen und Entschiedungen mit allen zu treffen. Das ist ein Game Changer auch im Remote Leadership.

Während sich das Team bei der Entscheidungsfindung auf das WAS konzentriert, kann die Führungskraft für das WIE sorgen. Die Rolle der Führungskraft ist hier nicht zu unterschätzen und bringt ihr oder ihm unter anderem folgende Vorteile:

• Zwischen Entscheidungs- und Beziehungskonflikten differenzieren
• Emotionen individueller Beteiligter erkennen und beachten
• Eingefahrene Sichtweisen zur Entscheidungsvorbereitung aufbrechen
• Situative und strukturelle Besonderheiten im Team oder der Organisation erkennen
• Unklarheiten hinterfragen und Zusammenhänge erkennen
• Informationsfluss fördern
• Verschiedene Positionen und Sachverhalte visualisieren
• Und vieles mehr…

Fazit: Effiziente Entscheidungswerkzeuge für Organisationen

Mehr statt weniger Führung

Wir haben also gesehen, das für jede Form der Führung und Beteiligung gewisse Fähigkeiten und Basisprozesse notwendig oder hilfreich sind. In jedem Fall geht es aber besonders darum, nicht einfach das gewohnte zu wiederholen. Und es ist wichitg, situativ die größt mögliche und sinnvollste Beteiligung aller zu erreichen.

Die Wahl des passenden Entscheidungsverfahrens hängt sicher auch von der Art des Bedarfs ab. Wir sprechen in unseren Workshops, daher immer von folgende Arten von Entscheidungsbedarfen:

• Geplant wiederkehrend: Für diese Art kann vorrausschauend geplant werden und Verantwortung sowie Zuständigkeiten können vorab verteilt werden.
• Spontan wiederkehrend: Auch hier ist abzusehen, dass es passieren wird man weiß nur nicht wann. Zumindest kann geklärt werden, wie dieser Fall gehandhabt werden soll, wenn er auftritt.
• Einmalig: Diese Entscheidungsbedarfe sind individuell.
• Zielbezogen: Hier haben wir es mit Folgeentscheidungen zu tun. Aufgrund einer Entscheidung sind weitere notwendig, um bestimmte Ziele zu erreichen.

Grundsätzlich können wir festhalten, Entscheidungen treffen vorzugsweise die jeweils kompetentesten Mitglieder. Nur wenn es diese wie oben beschrieben nicht gibt, sind Verfahren zur inhaltlich gemeinschaftlichen Entscheidung notwendig.

Steht bei Ihnen eine Entscheidung an? Lassen Sie uns ein erstes Kennenlerngespräch vereinbaren. Gerne stehen wir Ihnen mit Tools und Tipps zur Seite und führen Sie durch alle Phasen!