Bevor wir 3 gute Gründe ausführen, warum „agiles arbeiten“ und „kollegiale Führung“ vielleicht gute Antworten auf die Probleme unseres Jahrzehnts sein können, hier also nochmal eine stark vereinfachte, Zusammenfassung dessen, was wir bereits wissen:

  • Wir brauchen neue Führungsprinzipien, damit die Rollen des Leaders als auch die des Managers zielgerichtet zum Einsatz kommen können. (Siehe dazu auch Blogartikel 1. Teil: Leadership oder Management)
  • Was in Organisationen wichtig war und bleibt, ist die Notwendigkeit, die Produktivität und Effizienz kontinuierlich zu steigern.
  • Seit der „Digitalen Revolution“ stehen Unternehmen zusätzlich vor der Herausforderung, ihre Anpassungsfähigkeit systematisch zu erhöhen. (Siehe dazu auch Blogartikel: „Was ist eigentlich Digitalisierung?“
  • Die Anpassungs- und Komplexitätsfähigkeit in Organisationen ist notwendiger denn je. Da kaum vorhersehbar ist, wann und wo in einer Organisation welche Kooperation und Kommunikation notwendig sind. Das führt dazu, das Verantwortlichkeiten, Entscheidungen und Kooperationsbeziehungen dynamisch und situativ verteilt und gestaltet werden müssen.

    Und zu guter letzt, eine Klärung von Begrifflichkeiten:

    Agilität und agiles arbeiten: Ist ein Maß für die Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit eines Systems sowie der Oberbegriff für eine Menge von Methoden, Modellen und Werkzeugen im Umgang mit Komplexität und Dynamik in Entwicklungsprozessen.

    Kollegiale Führung: Ist die auf viele Kollegen verteile Führungsarbeit. Diese Arbeit wird dynamisch und selbstorganisiert von vielen Kollegen erledigt, anstatt konzentriert von einer speziellen vorgesetzten Führungskraft. Sie wird nach dem Sogprinzip (Pull-Prinzip) übernommen anstatt durch einige exklusive Führungskräfte nach dem Schubprinzip (Push-Prinzip) erledigt.

    Anders ausgedrückt brauchen wir also Antworten auf folgende Fragen:

    Wie müssen wir in Zeiten der Digitalen Revolution arbeiten?

    Was können wir tun, um die Produktivität und Effizienz kontinuierlich zu steigern und dabei unsere Anpassungsfähigkeit situativ flexibel zu gestalten?

    Welche agilen Methoden machen jeweils Sinn und wie bindet man alle ein?

    Wie führen Sie also so, dass Ko-Kreation entstehen kann?
    3 gute Gründe für agiles arbeiten und kollegiale Führung.

    1. Grund: Sogprinzip

    Oben wird gedacht , unten wird gemacht.

    Viele Arbeitsschritte basieren auf dem Schub- oder Druckprinzip. Die Entscheidung, was als Nächstes zu tun ist, wird nicht von dem getroffen, der für die tatsächliche Umsetzung zuständig ist sondern von einer anderen Person oder Rolle.

    Weil Denken/Entscheiden und Handeln/Umsetzen bei dieser traditionellen Vorgehensweise getrennt sind, kommt es systematisch zu Verantwortungsverlusten. Die Umsetzer fühlen sich allenfalls verantwortlich für ihr unmittelbares Ergebnis, nicht aber für die Lösung des dahinterstehenden Problems und deren Bedeutung. Die Führungskräfte sind zwar hierarchisch verantwortlich für ihre Entscheidungen, versuchen aber diese der Umsetzung zuzuschreiben. Aufgaben können verteilt und zugeordnet werden. Verantwortung kann nur genommen werden, hier braucht es eine Vereinbarung zwischen zwei Personen.

    Das Sogprinzip hingegen basiert auf der Einheit von Denken und Handeln bzw. von Entscheiden und Umsetzen. Das heißt: Der Umsetzende entscheidet auch.         Ein Sog entsteht durch einen Unterdruck. Hier wird die Verantwortung nicht verteilt oder jemandem zugeschoben.

    Stattdessen geraten Möglichkeiten für Arbeit und Verantwortung in die Aufmerksamkeit einer Person, die dann entscheiden kann, diese zu übernehmen.

    Ein Mitarbeiter, der eine Kundenreklamation unmittelbar vom Kunden erfährt kann sich dem Mitgefühl (Sog) kaum entziehen. Eine abstrakte Anzeige über die Aktuelle Reklamationsquote erzeugt hingegen deutlich weniger Resonanz.

    In agilen Organisationen werden Probleme verteilt. Diese rufen nach kreativen Lösungen und erzeugen einen Sog.

    2. Grund: Vielfältige Entwicklung

     

    Statt lange zu überlegen, zu planen und zu kalkulieren probiert eine agile Organisation in einem begrenzten Rahmen Möglichkeiten aus und entscheidet erst dann, was erhalten und ausgebaut werden soll.

    Durch die größere Experimentierfreude wird die Wahrscheinlichkeit erhöht gänzlich unerwartete Ergebnisse hervorzubringen.

    Die Vielfalt kann gezielt gefördert werden indem nicht nur die Entscheidungsschwelle niedrig gehalten wird, sondern bewusst parallele Entwicklungen ermöglicht und verfolgt werden.

     

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    Falsche Entscheidungen können korriegiert werden. Nicht getroffene Entscheidungen bringen uns nichts bei. John Doerr
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    3. Grund: Entscheidungen und Verantwortung

    Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen ist eine Form von Arbeit, genau wie Produktions-, Dienstleistungs- und Wissensarbeit. Zudem ist Führung im Unternehmenskontext notwendig, auch hierarchische Führung.

    Aber wer wann welche dieser Führungsarbeiten übernimmt sollte davon abhängen, wer dafür gerade verfügbar ist, passend ist und über ausreichend Wissen, Können, Interesse und Vertrauen verfügt.

     

     

    Daher wird bei Führungsarbeit, im Gegensatz zur Arbeit einer Führungskraft, stets zu lösende Probleme und Spannungen verteilt – keine Aufgaben oder Lösungsanweisungen.

     

    Dabei folgt die Führungsarbeit standardmäßig dem Sogprinzip (Pull-Prinzip). Nicht nur Entscheidungs- und Führungsbedarfe, sondern Spannungen und Anliegen jeder Art, deren Verantwortung noch offen ist, werden in die gemeinsame Aufmerksamkeit gebracht. Dann wird abgewartet, wer sie sich zieht oder ob sie fallen gelassen wird und dementsprechend nicht wichtig genug sind.

     

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    Das Modell, das wir ihnen vorstellen und nachdem wir arbeiten will keine Entweder-Oder bzw. Ja-Nein- Entscheidungen. Stattdessen kommt es zu einer Vielzahl von Einzelentscheidungen und zu einem Sowohl – Als – Auch.

     

     

    Das heißt hier geht es um die Frage, welche Elemente aus ihrer bisherigen Arbeitsweise, Struktur etc. Sie beibehalten werden wollen und welche nicht?

    Die Erfahrung zeigt, dass neue und alte Führungs- und Organisationssysteme dauerhaft nebeneinander bestehen können.

    Wir wollen mit Ihnen die Frage nach der passenden Ausbaustufe klären! Um dann gemeinsam die passende neue Stuktur-und/oder Führungsweise zu implementieren.

     

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    Quellenangabe:
    B. Österreichen : Das kollegial geführte Unternehmen ISBN: 9783800652297. Vahlen Verlag.
    Incompany GmbH