So gelingt die Transformation zu mehr Nachhaltigkeit in Unternehmen!

Wir wollen hier eine Methoden aus der systemischen Beratung mit ihnen teilen, die helfen kann genau das auch in kleinen Schritten zu schaffen.

In jedem Unternehmen, ob Großkonzern oder Mittelständler, wird irgendwann der Zeitpunkt kommen, da muss eine Transformation zu mehr Nachhaltigkeit passieren. Und um das zu erreichen, gibt es viele gute Instrumente und Möglichkeiten.

Aber wie geht man das an? Kann das nur mit dem ganz großen Wurf, einer Veränderung in der gesamten Organisationsstruktur gelingen? Oder ist genau das auch eine gute Aussrede, um das meist komplexe und angstbehaftete Thema jetzt nicht angehen zu können? Ich kenne und verstehe all diese Gründe und Argumente und will deshalb hier eine Methode aus der systemischen Beratung mit ihnen teilen, die helfen kann, in kleinen Schritten etwas großes zu schaffen.

Vom Mut und der Lust auf Change

Sie werden mir sicher Recht geben, dass jede Transformation ein eher komplexer Prozess ist. Das ist auch sicher einer der Gründe, warum viele Unternehmen und Manager noch vor diesem Schritt zurückschrecken. Denn spätestens seid Professor Peter Kruse, (ehemals Honorarprofessor für Organisationspsychologie an der Universität Bremen) wissen alle die sich mit Organisationsentwicklung und Change Management befassen, dass wir komplexe Herausforderungen nur mit komplexen Lösungen begegnen können. Und damit wird meist verbunden: „das dauert zu lange“, „unsere Leute haben gerade eh schon zuviel Veränderung“ oder „das wird teuer und geht deswegen gerade nicht“ etc.

Ja, Aber: es gibt durchaus hilfreiche Instrumente der Beratung die mit viel Leichtigkeit daherkommen. Und jedem Verantwortlichen Mut machen können, ja vielleicht sogar Lust auf die Transformation, hin zu mehr Nachhaltigkeit.

Ein Instrument für Transformation

Das Perspektiven-Ereignis-Modell dient grundsätzlich dazu, organisationsübergreifende Themen wie z.B. eine Transformation zur mehr Nachhaltigkeit oder neue Unternehmensstrategien, ohne die Neuinszenierung von Ereignissen und Veranstaltungen, erfolgreich zu implementieren. Mit anderen Worten bedeutet das, wir nutzen ihre bewährte und gelernte Infrastruktur an Kommunikation und Beteiligung, um das Neue zu etablieren.

Das Modell besteht, wie der Name schon verrät, aus zwei Teilen:

Als Perspektiven bzw. Scheinwerfer werden Themen, die für die ganze Organisation oder ein Teil von ihr von Relevanz sind, ausgewählt und definiert.
Als Ereignisse dienen bestehende Veranstaltungen, Meetings, Kommunikationswege, Jour Fixe, usw…

Und was bringt es konkret?

Das Perspektiven-Ereignis-Modell

  • hilft bei der Klärung von Themen und Ereignissen in einem stringenten Prozess.
  • Und verbessert damit die Chancen, dass verträgliche Innovationen mit den gewünschten Wirkungen erzielt werden können.
  • Es vereinfacht, relevante Prozesse, Strukturen und Kulturen als Ganzes zu durchdringen, zu überprüfen und neu zu denken und trotzdem überschaubar zu bleiben.
  • Und es dient dazu, Transformationen in Organisationen systematisch auf Tauglichkeit und Verträglichkeit zu überprüfen, bevor größere Vorhaben mit belastenden Folgen angestoßen werden.

Zuviel versprochen? Oder klingt das nach etwas, dass sich lohnen könnte! Dann steigen wir im folgenden etwas tiefer ein.

Ein Ausflug in den Alltag, wenn es um mehr Nachhaltigkeit geht

 

Wer kennt folgende Situation nicht: Es wird eine Besprechung angesetzt zur Klärung der Frage, wie Nachhaltigkeit im Unternehmen angegangen oder verbessert werden kann. Man holt alle möglichen Leute zusammen von denen man annimmt, dass sie dafür wichtig sind. Es gibt eine lange Besprechung an deren Ende man einen riesigen gutgemeinten Vorrat von Überlegungen dazu gesammelt hat, was zum Thema Nachhaltigkeit gehört, welche Vorgaben sinnvoll sind und wie, wo, wann und durch wen Verbesserungen umgesetzt werden könnten. Was normalerweise daraus wird weiß man.

… Es verläuft im Sand. Die Verwirrung ist nachher größer als vorher. Es liegen zu viele Optionen auf dem Tisch…etc. p.p.

Verwirrung bei der Entwicklung

Denn die Entwicklung solcher Maßnahmen führt oft erstmal zu Verwirrungen. Wie im oben beschrieben Meeting, werden nämlich Perspektiven/Themen und Ereignisse gleichzeitig und ungeordnet diskutiert! Ich rate daher immer dazu,

>> abwechslungsweise jeweils entweder von den Perspektiven auszugehen und die dazu passenden Ereignisse zu entwickelt und zu überprüfen.

>> Oder bei den Ereignissen zu beginnen und die dazu relevanten Perspektiven/Themen zu entwickelt resp. zu prüfen, priorisieren und zu integrieren.

Typischer Fehlstart

Um das noch ein bisschen greifbarer zu machen, hier ein paar Beispiele. Ich erlebe oft folgende Szenarien wenn es um Konkretisierungsprozesse geht:

  • Fehlstart Typ 1

Neue Ideen werden oft von vornherein in Maßnahmen gedacht, ohne dass wirklich geprüft wird, ob diese Ideen die wesentlichen Anliegen überhaupt treffen!

So werden z.B. Teamentwicklungen mit einer ganzen Abteilung geplant, obwohl ein Konflikt zwischen zwei Personen im Team aufgelöst werden müsste. Oder es werden Projekte zum Thema Nachhaltigkeit aufgesetzt, in der Hoffnung  die Führungskultur wird sich dann schon von selbst mit verändern. Und die daraus endstehenden Projektprobleme werden dann durch Projektleiterschulungen zu lösen versucht, weil das so üblich ist.

  • Fehlstart Typ 2

Es werden wohlklingende Innovationsideen kreiert und am besten gleich verkündet, für deren Umsetzung es keine konkreten Vorstellungen gibt!

Die Kreatoren dieser Ideen möchten, dass die Umsetzung dann die Sache der nachfolgenden Führungskette ist. Die werden ja deshalb auch extra zur Kick Off Veranstaltung eingeladen, damit Sie bescheid wissen.

  • Fehlstart Typ 3

Es werden Maßnahmen beschlossen, bei dennen es keinen Zusammenhang gibt zu a) den propagierten Innovationsideen, b) den Perspektiven und Maßnahmen anderer Initiativen und oder c) dem unternehmerischen Alltag.

In gewohnten Sitzungs- und Prozessritualen wird dann etwas umzusetzen versucht, was so nicht zum Tragen kommen kann. Viele kennen das und gehen mehr oder weniger elegant auf „Tauchstation“, bis auch diese Welle durch ist.

Ergo: Wenn solche Fehlstarts trotz bestem Willen und Motivation der Mitarbeiter an der Tagesordnung sind, ist das oft die Folge davon, dass

Denken in Perspektiven und Denken in Maßnahmen nicht voneinander getrennt und dann wieder auf einander bezogen werden.

 

Denken in Perspektiven & Ereignissen und Maßnahmen

Dazu ist es aber erstmal wichtig, die grundlegenden Logiken des abstrahierenden und des konkretisierenden Denkens zu verstehen.

Denken in Perspektiven(abstrahieren)

Was verstehen wir unter Perspektiven? Perspektiven können mit Scheinwerfern verglichen werden, die verschiedene Ereignisse in einem bestimmten Licht erscheinen lassen. Perspektiven sind von den einzelnen Ereignissen unabhängige Beobachtungs-, Erkenntnis- oder Gestaltungsgesichtspunkte von denen aus Ereignisse reflektiert, konzipiert und inszeniert werden können.

Jeder kennt Menschen, die auf die Frage nach dem entscheidenden Punkt mit einem neuen Beispiel antworten. Man kann solche Menschen zur Abstraktion und damit zur Klärung ihrer Perspektiven herausfordern, durch die wiederholt gestellte Frage: „Und wofür ist das ein Beispiel?“

Denken in Ereignissen und Maßnahmen (konkretisieren)

Was verstehen wir unter einem Ereignis? In einer Metapher gesprochen ist ein Ereignis alles, was konkret in Zeit und Raum geschieht und was mit den Sinnen beobachtbar ist.

Aber Aussagen wie: „Eine große Unsicherheit!“ oder: „Bessere Kommunikation!“ sind zwar beobachtbar, gelten aber nicht. Wir brauchen also konkret Beobachtbares und dürfen Handlungen von Spielern übersetzt in „Wer tut wann, was, mit wem?“

Zusammenspiel zwischen Perspektiven und Ereignissen

Natürlich wäre es viel zu umständlich, alles so zu operationalisieren. Aber verzichtet man zu großzügig auf eine gemeinsame Vorstellung im Konkreten, erlebt man unliebsame Überraschungen und hat später einen vielfachen Nachbesserungsaufwand.

 „Einfachheit kann schwieriger sein als Komplexität.“

(Steve Jobs)

Transformation zu Nachhaltigkeit in kleinen Dosen

Bezogen auf unser Thema Nachhaltigkeit, sind die Ausgangssituationen unsere Kunden extrem unterschiedlich. Angefangen vom Start Up, das dieses Thema gleich mitdenken möchte aber eigentlich erstmal laufen lernen muss. Über Mittelständler, die aus wirtschaftlichen oder moralischen Gründen eine Transformation anstoßen wollen, aber nur begrenzte Mittel haben. Bis hin zum Großkonzern der Tausende an Mitarbeitern zum Umdenken bewegen muss. Das ist uns durchaus bewusst und daher ist dieses Modell genau das richtige Werkzeug den es kann alle Dimensionen abdecken.

Letztlich misst sich der Erfolg einer Transformation zu mehr Nachhaltigkeit im gelingenden Handeln und in schlüssigen Ereignissen. Das Thema Nachhaltigkeit in kleinen Dosen flexibel zu etablieren, kann manchmal die entscheidende Perspektive überzeugender bedienen als viele komplexe Maßnahmen.

Und so sieht das konkret aus:

1. Schritt: Definition der Scheinwerfer oder Ereignisse

Wir erstellen, z.B. mit der Steuerungsgruppe, eine Liste der relevanten Scheinwerfer und Ereignisse. Im folgenden ist die Hauptperspektive Nachhaltigkeit und ein Ereignis ein Team Jour Fix Meeting.

Scheinwerfer:     Nachhaltigkeit
Ereignis:               Team Jour Fix

 

2. Schritt: Überlegungen zur Umsetzung

Wie kann die Umsetzung in den ausgewählten Ereignissen funktionieren? Sowohl zeitlich und mit welcher konkreten Fragestellung?

mögliche Umsetzung: Jedes Thema des Jour Fix wird auf Nachhaltigkeit geprüft. Z.B. in den letzten 15 min. wird das Thema Nachhaltigkeit im Blick auf die besprochenen Punkte beleuchtet.

 

3. Schritt: Abgleich mit anderen Perspektiven/Scheinwerfern/Beteiligten

Ein solcher Abgleich gelingt durch eine kontinuierliche Zusammenführung der Ergebnisse in den Entscheidungsgremien.

Und hier ist nun unbedingt, immer wieder, zu klären:

– Wer ist sonst noch beteiligt?

– Und ist jedem klar, wer welche Prioritäten verfolgt, damit jeder die Perspektive des anderen verstehen und im eigenen agieren berücksichtigen kann.

– Sind die Rollen der Beteiligten angesichts der geplanten Innovationen zu verändern, damit ein erfolgreiches Zusammenwirken möglich wird?

⇒Ergebnis

Es findet eine kontinuierliche Veränderung der Organisation, hin zu mehr Nachhhlatigkeit statt, ohne zusätzlichen Aufwand und mit Beteiligung aller.

 „Organisationen sind […] in Wahrheit voll von Subjektivität, Abstraktion, Rätseln, Erfindung und Willkür.“ (Karl Weick)

Großer Wurf

Soweit so gut, sagen Sie jetzt vielleicht, aber wie geht das in ‚komplex‘?

Nachhaltigkeit bedeutet unternehmerische Chancen: Neue Produkte sowie Geschäftsmodelle werden entwickelt, und neue Märkte entstehen.

Für viele Unternehmen bedeutet der Weg zu mehr Nachhaltigkeit häufig eine ganzheitliche Transformation, da der Wandel alle Unternehmensbereiche betrifft: von der Produktentwicklung über Einkauf, Vertrieb und Strategie bis hin zu Marketing und Personalwesen.

Und Veränderung beinhaltet immer einen gewissen Grad an Unsicherheit, wodurch Widerstände entstehen werden. Unsicherheit und Widerstand hingegen werden häufig dadurch verstärkt, dass Mitarbeitende nicht verstehen, wohin die Reise geht.

Und genau hier hilft unser Modell allen Beteiligten den Überblick zu behalten und nichts zu übersehen, damit am Ende alle die wollen, mitgenommen werden.

Der Abstraktionsprozess

Schauen wir uns also im 1. Schritt wieder an, was es für ein Unternehmen bedeuten kann nachhaltiger zu werden und sortieren wir es gemäß unsere Methode. Hier können z. B. folgende Scheinwerfer oder Perspektiven eine Rolle spielen:

  • Produkte

Dieser Scheinwerfer wird eingeschaltet, um alle bestehenden Produkte auf Umwelt & Soziales hin zu analysieren.

  • Kreislauf

Dieser Scheinwerfer beleuchtet Produkte ganzheitlich. Hier gilt es Produkte als Kreislauf zu verstehen: Von Design bis zur End-of-Life.

  • Wertschöpfung

Hier werden die Wertschöpfungsprozesse in den Blick genommen, um diese möglichst ganzheitlich zu analysieren und später gegebenenfalls zu verändern.

  • Stakeholder

Mit der Beteiligung aller steht und fällt jede Veränderung. Daher ist es essentiell, die unterschiedlichen Stakeholder, intern & extern mitzunehmen.

  • Geschäftsmodell

Dies Perspektive meint die Geschäftsmodellanalyse und -Innovation.

  • Kooperation

Kooperationen identifiziert und angestoßen werden. In den besten Fällen, gelingt das sogar durch Partnerschaften unter Wettbewerbern.

  • Soziale Nachhaltigkeit

Das betrifft den ganzen Bereich der sozialen Nachhaltigkeit. Hier spielt soziale Gerechtigkeit, Chancengleichheit, Gesundheitsmanagement, Diversität, Arbeitsschutz etc. eine Rolle.

  • Kundenorientierung

Und zu guter Letzt, die Perspektive der eigenen Kunden. Welche werden bleiben, welche werden wegfallen und welche werden vielleicht neu hinzukommen?

 

Der Konkretisierungsprozess

Und nun kann im 2. Schritt spezifisch über die dafür relevanten Ereignisse nachgedacht werden. Das könnte zum Beispiel so aussehen:

Scheinwerfer:    
Kundenorientierung

Ereignisse:
– Wöchentliche Arbeitsbesprechung
– Annahme und Weiterreichung von Aufträgen

Fazit:
Wenn, wie in diesem Text, etwas genauer angeschaut wird, was intuitiv sowieso dauern „irgendwie“ gesteuert wird, fürchtet mancher den „Tausendfüßler-Effekt“. Dieser kann nicht mehr gehen, nachdem er erst mal über seine Fortbewegung nach zu denken begonnen hat.

Weiterhin könnte das Perspektiven-Ereignis-Modell beim ersten Hinsehen banal und bei differenzierter Anwendung als zu anspruchsvoll angesehen werden.

Trotzdem wird es als Kernkonzept sehr geschätzt, insbesondere von denjenigen die sich am konkreten Vorhaben immer wieder damit auseinandergesetzt haben. Weil wir uns lösen können und das Modell als Metaperspektive für unser Denken und die Angebote an unsere Kunden nutzen können. Es gilt also alles daran zu setzen, dass Management sowie auch MitarbeiterInnen im Prozess der Transformation hin zu mehr Nachhaltigkeit professionell zu Unterstützen. Wir begleiten Sie gerne!

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