Worin unterscheidet sich eigentlich die Face-to-Face Zusammenarbeit und die virtuelle Zusammenarbeit?

Momentan erleben wir bezüglich der Zusammenarbeit in Unternehmen immer mehr Parallelwelten.

Hier arbeiten momentan alle Level an Erfahrung miteinander. Fortgeschrittene und Geübte, die sich so verhalten, als bewege sich die ganze Welt auf ihrem Niveau. Digital-Immigrants, die mit Twitter und Facebook-Account ausgerüstet, sich als fortgeschritten definieren und diejenigen die sich abstinent geben und das vehemend verteidigen.

Wir erleben Unternehmen für die hybrides arbeiten und virtuelle Meetings „ein alter Hut sind“ und das als selbstverständlich ansehen, neben solchen die gerade erst langsam anfangen überhaupt einmal eine Kamera zu benutzen und sich in „diese internet Plattformen“ einzuwählen.

April 2013: Angela Merkel probiert Google Hangout OnAir (zu sehen auf YouTube) und verschafft damit einer Web-Konferenz Plattform einen Bekanntheitsgrad, den Google in den Jahren seit des Bestehens in Deutschland selbst nie hätte schaffen können. Ausgerechnet ein amerikanisches System, sagen Kritiker, wo wir hierzulande von deutschen Startups doch viele Tools haben, die das ebenfalls leisten können. Es ist nicht einfach, den richtigen Weg zu finden!

Juni 2013: Edward Snowden packt aus. Dieses Ereigniss hat eine große Wirkung und hat auf jeden Fall die Glaubensdiskussion verstärkt. Die Amplituden in der Gefühlswelt zwischen „toll, was man da alles jetzt machen kann” und der Befürchtung, was man alles für sich selbst und die eigene Zukunft anrichtet, sind damit kleiner geworden. Zu der Netzpolitik im Großen ist auch die Netzpolitik im Kleinen, in der eigenen Familie, hinzugetreten, eine Gratwanderung zwischen Faszination und Horror.

Und auch heute, sind die Entwicklungen rund um das Thema Virtualität so rasend schnell, dass sich auch Experten kaum zu seriösen  Prognosen über die zukünftige Praxis hinreißen lassen.

Aber könnte man nicht einfach die Unterschiede und Chancen in der Face-to-Face und der virtuellen Zusammenarbeit für sich erkennen und nutzbar machen?

Der offensichtlichste Unterschied ist klar die Technik: Virtuelle Zusammenarbeit ist Zusammenarbeit über Plattformen und Tools, die Verbindung zum Gegenüber geht über das Internet.

Aber es geht um mehr. Bei der virtuellen Zusammenarbeit handelt es sich um eine neue Form des Arbeitens.

Die Facetten dieser Form der Zusammenarbeit gehen weit über die Technik hinaus. Und auch wir als Berater und Trainer müssen unsere Art zu arbeiten, an diese neue Art der Zusammenarbeit anpassen.

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Daher haben wir im folgenden die wichtigsten Unterschiede, Herausforderungen und Chancen zusammengetragen:

 

 

1. Höherer Zeitbedarf

Der synchrone Ablauf von ein- bis mehrtägigen face-2-face-Workshops lässt sich nicht 1:1 in ein Synchrones virtuelles Setting übertragen, da

  • Gruppenarbeiten virtuell realistischer Weise doppelt so lang dauern wie f2f.
  • Nach 2,5 bis 3 Stunden virtueller Arbeit „meeting fatigue“ eintritt, d.h. das eine längere Pause notwendig wird.
  • Virtuelle Meetings oftmal weniger ernst genommen werden.

Daher muss und darf durch die Teilnehmer mehr gearbeitet werden, in asynchronen Phasen vor, zwischen und nach synchronen Online-Workshops. Ein Vorteil solcher Vorgehen ist, dass durch die zeitliche Streckung eine tiefere Be- und Verarbeitung der Themen möglich wird.

2. Mehr Arbeit für alle

Der Vorbereitungsaufwand für alle Beteiligten steigt deutlich:

  • Im Workshop kann kaum improvisiert werden, alle Briefings, Inputs, etc. müssen bis ins Detail vorbereitet sein.
  • Technisches Onboarding mit den Teilnehmern ist notwendig. Der Aufwand variiert je nach „Technikaffinität“ der Teilnehmer und Komplexität der eingesetzten Tools.
  • Durch die zusätzliche Technik und Dokumentation steigt der Moderationsaufwand für Berater und Trainer.
  • Berater/Trainer müssen ständig asynchron erreichbar sein.
  • Zeitaufwand für selbstorganisiertes Arbeiten der Teilnehmer steigt durch höheren asynchronen Anteil. (Beschäftigung mit Zielen, Lesen/Lernen von Inputs, Vorab „homework“etc.)

Hier gilt aber ganz klar, wenn es gut gemacht ist, wird der Aufwand durch eine schnelle, unkomplizierte und perfekte Dokumentaion belohnt. Und alle lernen ständig mit und das bedeutet der Aufwand wird von mal zu mal geringer.

3. Effizienz bei weniger Kommunikationskanälen

Herausforderungen im virtuellen arbeiten sind sicherlich, dass der Kommunikationskanal dünner ist. Darüber hinaus wirken die Distanzfaktoren stärker. Ausserdem werden technische Vorraussetzungen gern nicht gesehen oder unterschätzt. Den die technischen Anforderungen steigen mit wachsender Teilnehmerzahl exponientiell und das Vorgehen muss ständig an den Teilnehmerkreis und die Zahl angepasst werden.

Und da auch mit Kamera nur das Gesicht und nicht der ganze Körper oder die Umgebung sichtbar sind, häufen sich…

  • Kommunikationsfehler & Missverständnisse durch das Wegfallen beiläufiger informeller
    und beziehungsbildender Gesprächssituationen,
  • gibt es…höhere Hürden Missverständnisse anzusprechen und zu klären, da virtuell die Konzentration auf die Sachebene stärker ist als die soziale Komponente.
  • brauchen Gruppen.. mehr Zeit, bis sie im Meeting voll arbeitsfähig sind, d.h. bis sich alle sicher fühlen.
  • braucht Onboardings u.ä̈. mehr Sorgfalt und Zeit, da mehr Distanz abgebaut werden muss.

Intressanter Weise hat die Forschung gezeigt, wenn die Kommunikationskanäle einmal etabliert und angenommen sind, helfen Sie die gefühlte Distanz zwischen den Beteiligten zu reduzieren. Und es war nie so einfach, dass eigene Team für die Kommunikation untereinander zu sensibilisieren. Wenn hier bewusst gesteuert wird, nehmen Missverständnisse ab und die Qualität des Austausches steigt. Das wiederum macht Teams effizienter und besser in viellerlei Hinsicht. 

 

 

4. Mehr Selbstorganisation & Eigenverantwortung

 

Für fokussiertes Arbeiten bei Online-Workshops, darf kleinteiliger, interaktiver und abwechslungsreicher gestaltet werden. Die Anforderung an Disziplin und Selbstorganisation der Teilnehmer ist höher, insbesondere in asynchronen Phasen.

  • bereitgestellte Inputs wollen verarbeitet und durchdrungen werden.
  • Jeder muss selbst priorisieren, wieviele eigene Beiträge er/sie zum Gesamtprozess beitragen möchte.
  • Das bearbeiten der Aufgaben und Fragestellungen in Einzel- bzw. Gruppenarbeit muss „rechtzeitig“ und „präsentierbar“ vorbereitet werden.

Im virtuellen arbeiten, können wir nicht davon ausgehen, dass für alle Teammitglieder (und auch andere Stakeholder) die selben Bedingungen herrschen oder dass diese stabil bleiben über die Projektlaufzeit. Auch unterliegen diese Bedingungen nicht alle der Kontrolle der Berater/Trainer oder Führungskraft. Die unterschiedlichen Kontexte der Beteiligten machen es außerordentlich schwer, das Projekt von Anfang bis Ende durchzuplanen.

Daher muss man die Chance nutzen, zusätzliche Feedback Schleifen ein zu bauen. Alle müssen viel mehr auf Veränderungen gefasst sein und es ist erforderlich, einen sehr schnellen Informationsfluss über Veränderungen und Schwierigkeiten zu etablieren. Und die Notwendigkeit dies zu tun, wird in der virtuellen Zusammenarbeit durch die Tools sehr unterstützt, wenn die Prozesse entsprechend angepasst werden. So kann der Nachteil der Distanz in ein Verbesserungspotential gekehrt werden.

5. Integration der Onlinetools in die Arbeitsroutine

Tools und Plattformen sind die Grundbausteine, auf denen virtuelle Arbeit gemacht wird. Der Zugang zu einem Tool alleine lässt ein Team jedoch noch nicht produktiv werden. Eigentlich nicht schwer zu verstehen, ist es trotzdem erstaunlich festzustellen, dass dies die dominante ‘Strategie’ der Unternehmen ist, virtuelle Arbeit einzuführen.

Ein Team muss aber sein eigenes virtuelles Büro einrichten. In Bezug auf die Tools heißt das, eine eigene Toolsuite zusammenzustellen, die den eigenen Zusammenarbeitsbedürfnissen entspricht.

  • Brauchen wir einen permanenten Gruppen Chat?
  • Wer arbeitet gerne asynchron erst mal für sich, wer entwickelt Gedanken lieber gemeinsame im Dialog mit anderen?
  • etc.

Darüber hinaus braucht es Regeln und Standards für die Zusammenarbeit, die höchstmögliche Freiheit für individuelle Gestaltung zulassen und den Arbeitsstilen der Teammitglieder entsprechen:

  • Wie kommentieren wir Arbeitsergebnisse der anderen?
  • Wie machen wir das Team auf wichtige Ereignisse aufmerksam?
  • etc.

 

Voraussetzungen & Empfehlungen für virtuelle Prozesse

Hybride Konzepte einsetzen und die Vorteile aus beiden Welten nutzen:

  • Ein Präsenztag wird ein starkes Erlebnis und viel Verbindung schaffen, während in den virtuellen Phasen der Focus stark auf die Arbeit gerichtet wird und das weiterarbeiten organischer und einfach erfolgen kann.
  • In den Präsenzteilen können Themen behandelt werden die Tiefgang brauchen und ein WIR-Gefühl erzeugen, während die virtuellen Teile öfter davor und danach stattfinden können und so kontinuierlich für ein nachhaltiges Ergebniss sorgen.

„Webcam-Pflicht“ in Online-Konferenzen und Workshops:

  • Sonst ist das gruppendynamische Geschehen für die Moderatoren, aber auch andere Teilnehmende nicht mehr zu überblicken, geschweige denn zu Beeinflussen.

Es braucht in den Arbeitsgruppen Protagonisten, die:

  • in den asynchronen Phasen Kollegen unterstützen und einbinden
  • den Prozess dezentral steuern,
  • kompetent im Sinne der Ziele agieren können.
Quellenangabe:

  • Auszüge aus: Hans Gartner, Martin Hillebrand, Juliane Neumann, Stephan Dohrn & Kai-Uwe Thust. „Neue Räume in Organisationen.“ Radical Inclusion Inc., 2013. Apple Books.
  • virtuelle führung, beratung und projekte apple books 2013

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